こんにちはゲンタです。
CFOが投資先に飛び込んだ時に
直面する課題について
書いていきます。
事前に課題がわかっていれば
どう対処すればいいかも
先に考えておけるので
じっくりと対応できます。
するとうまく行く確率は
グッと上がります。
ではいきなりまとめから行きます。
・マネジメントレポートがない
・財務会計処理が不適切
・非効率的なオペレーション
・予実管理の甘さ
・月次決算が遅い
・利益よりも売り上げ重視
・部門別商品別の利益分析がない
・資金繰り管理がない
・人事評価制度がない
・システム化が進んでいない
マネジメントレポートがない
普通の会社であれば
月次決算が終わったら
マネジメントに業績を報告するための
マネジメントレポートがあります。
ですが、
投資先にはマネジメントレポート
がないケースが多々あります。
当然、KPIの設定などもなく
羅針盤がない状況です。
CFOとしては
まずはこのマネジメントレポートを作り
経営において現在地点がどこなのかを
はっきりとさせねばなりません。
財務会計処理が不適切
マネジメントレポートができると
本来であればこう動くはずの
数字が思ったように動いていない
といったことに気づけるようになります。
仮説検証ができる状況になるわけです。
（マネジメントレポートの意義がありますよね？）
そこで
財務会計の仕訳ベースにまで深掘りすると
全く見込み計上されていない
ことがわかった。
BSの残高も中身が
精査されておらず
ちゃんと答えられる人が
いない。
これらの当たり前のことを
部下に当たり前にやらせる。
コツコツと直していくしかありません。
意外と財務会計をきちっと締めるのは
難しいのです。
この手続きの中で
コスト削減策が見えてきたり
キャッシュフローの改善策が
見えてきたりします。
非効率的なオペレーション
次に財務会計も管理会計も
非効率的なオペレーションになっている
可能性が大です。
システム化が進んでいなかったり
エクセルのデータ連携に
ロジックが無かったりして
数字の検証に時間がかかる状況になっているなどです。
そこでシステム化と数字のソース、基礎データの整理
レポートへの連携等をデザインし直すわけです。
予実管理の甘さ
予算実績管理ができていない場合
大概、見込みが予想通り着地しないなどの
状況が生まれています。
このような状況では
資金繰り予測もきちんとできないですし
当然、上場企業であれば投資家への説明もできません。
LBOなどでコベナンツが厳しい状況下であれば
通用しません。
毎月、実績、予算、前年、着地管理を行い
数字に基づいて仮説検証の会議の上で
次なる仮説の立案と実行を詰めて
毎月、少しずつでも改善していく。
こういうサイクルを作っていくこと
これまたCFOの役割です。
月次決算が遅い
与実分析のサイクルを回す上で
月次決算が遅くては
適宜、施策を立案することができません。
月次決算は少なくとも15日以内に
管理会計レポートも合わせて
作成する必要があります。
ですが
投資先企業で月次決算を早く正確に
締められている企業は少ないでしょう。
利益よりも売り上げ重視
現状では減っているかもしれませんが
過去は利益よりも売り上げを重視していました。
ですが
企業価値の計算方法を理解している方からしたら
企業価値は利益をベースに（もっというと、キャッシュをベースに）
計算するのだから、利益が大事だとわかるはずです。
利益重視の思考も
予算実績の検証会議において
CEO、CFOから口を酸っぱく
会社に植え付けていくことで
末端の人たちの行動パターンは
意外なくらいあっけなく変わっていきます。
部門別商品別の利益分析がない
各人のアクションを変化させるためには
各人が行ったアクションに対する業績が
どうなったのか？
がクリアに見える状況を作る必要があります。
それが部門別商品別の利益分析表となります。
これは非常に重要なアイテムですが
きちんと作成している会社の方が
珍しいと思います。
さらにきちんと作成して
部門別商品別の利益分析をもとに
月次で会議で仮説検証を行なっている
会社は非常に少ないのではないでしょうか。
役員会の資料の一部に出ているだけ
などといった状況がよくあるケースです。
資金繰り表を作成していない
LBOローンを行う場合、
資金が非常にタイトな状況である場合
以外は資金繰り表を作成していないケースは多いです。
ですが
資金繰りをやらない場合は
仮に資金が余剰にある場合でも
運用に回していなかったり
余剰になっている資金を
事業投資して利回りを稼ぐこと
などを考える余地がなくなります。
資金の動きをよく見て
資金が生き生きとさせて
ROEを高めていくことが
CFOの役割の重要なミッションであることから
資金繰りの作成は必須です。
人事評価制度がない
人事をCFOの領域にするかどうかは
小さな会社である場合は領域となるケースが多いです。
この場合、
人事評価制度がなく
納得感のない人事が行われている
可能性が大です。
従業員のモラルダウンにつながり
従業員のアウトプットを
会社が狙っている方向に持っていくことが
できない状況にあります。
わかりやすい事例ですと
営業マンのインセンティブ制度を
売り上げ金額重視にしてしまうと
利益よりも売り上げを狙った
動きをしてしまい
ミスリードになります。
このような制度を
改革していくということは
実行可能性を高めていく上で
非常に重要です。
システム化が進んでいない
先ほども少し上げましたが
システム化が進んでいないため
業務が非効率的となっていることがあります。
この場合、過度なシステム導入は
コスト増を招くだけなので
コストベネフィットと
会社のステージを見ながら
システム化を段階的に進めていくことが
ミッションとなります。
まとめ
以上が投資先で直面する課題の内容です。
思いの外、基礎的なことが多い印象かもしれませんが
これらがきちんとできていれば
ビジネスの狙いが悪くなければ
利益はきちんと出るはず。
CFOは会社の経営管理の底上げを図り
ビジネスのポテンシャルをきちんと
引き出すという役割が必要だというわけです。
ゲンタ
こんにちはゲンタといいます。
自己紹介をします。
＜昔＞
・元ニート兼プータロー
・零細企業経理部で伝票を起票したり請求書を発行したりと作業仕事
・年収は３００万円で、超いけてない経理マン
↓その後、改善施策を実施
＜今＞
・海外CFO
・従業員数千人企業の管理部門、M&A、FP&Aを統括
・年収は数千万
大きく変わることができました。
変わるポイントは作業型から思考型に仕事を変えていったことでした。
ブログのコンセプトは、 Beyond the Financeと言います。
なんだそりゃって感じですよね？
”作業地獄型の経理から脱出して、思考型経理になろう”
というのがその意味です。
思考型経理って一体なんだろう？と思っていただけたら
下記のリンクから読み進めていってください。
皆さんの人生が変わるきっかけになるかもしれません。
よろしくお願いします。
ゲンタ
