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管理会計の手法を具体例から学びたい!ザ・分析マスターを読んで解説します

こんにちはゲンタです。

今日は管理会計の手法と具体例について
僕が実務で実践した具体例も使って
説明していきます。

管理会計って教科書で色々書いてありますよね。

例えば
CVP分析
NPV
付加価値計算
資本利益率

今日はそんな教科書に書いてある話を
するつもりはありません。

なぜなら管理会計とは?
とか
教科書で書いてある話なんていうのは
Web上にも本でも転がっているからです。

ポイントは管理会計を使って
どうやって利益を増やしていくのか?
ってことのはずです。

どうやって管理会計を使っていけばいいのかの具体例っていうのは
ほとんど説明されているのをみたことがありません。

そもそも
管理会計ってなんのかっていうと
財務会計の反対用語です。

どういう点で反対用語かっていうと
財務会計は制度会計として法的に作成義務があり
対外的に提出する資料です。

一方で管理会計は内部用の資料で
別に法制度上は作成しなくても良いものです。

それでも管理会計の資料を作成するのは
企業の業績を向上させるためです。

なので、今日語っていくのは

ズバリ業績をあげるための管理会計の手法ってどうやるのよ?

という疑問に答えてい句ことです。

このブログの本質的な部分でもあります。

セミナーとかで
よく経理はビジネスパートナーであるべきとか
経営に提言する経理とか
戦略経理とか色々と言われてます。

ですがぶっちゃけ
そういうことを言えばいうほど
ナンもできていないということが
バレてしまうという情けない状況
現実じゃないでしょうか?

いろんな管理会計の本を読みましたが
ほとんど大したことが書いてなくて
がっかりしました。

ですが、この間ザ・分析マスターという本を読みました。

あまり期待してなかったのです
これがかなりの良書でした。

というのも
珍しく管理会計の本質が
わかりやすく書いてあったから
です。

今日はその本質と僕が実際にその本質を使って
業績をあげた具体例で解説していきます。

結局、本質ってシンプルなんですよね。

これを知ってるか、知らないか?
それだけで今後のキャリアが変わってくると
自信を持って言えます。

決算書を眺めても価値を生めない
財務会計は経営成績にインパクト与えられない


財務会計はただの結果ですから
社内でそこから新しいアイディアを
生み出すことはありません。

もちろん
投資家が決算書をみて投資を決めるとか
そういったことはあります。

うちの会社でも昔、経理から経営に提言するなんていって
自己資本比率を計算して見せたりしてました。

いやー意味ないだろって思ってました。

だから何だよって感じです。

な〜んにも価値を生み出さない経理。
何にも次のアクションプランに繋がらない経理。

そんなの悲しくないですか
なんというか、ダサい。

そういうまやかしはビジネス部門からバレちゃってますから。

彼らは常に経営成績にインパクトを与えることを考えて
仕事してるのです。

それをただ計算だけして
ドヤ顔されても、、、
みたいな。

うざっ
経理なんて意味ねーわ

と思われるのは当然です。

だいたい
自己資本比率なんて
あんなのBS見た瞬間に
だいたいイメージできる

ので
わざわざ計算する必要ないんですよ。

経理として普通に頭に入っていないと
いけないくらいの数字なんです。

おいおい、お前、そりゃ当たり前だろ

って社長に言われておしまいです。

ほんと冴えないですよね。
こうなってはいけません。

じゃあ、具体的に何の数字を見ればいいのよ?


なんの数字をみていけば良いのか??

ちょっと考えてみてください。

この考えるというプロセスは
思考型の経理マンになるのに必須となります。

考えましたかね?

 

それでは僕の答えをいきます。

決算書に書いてある数字に
たどり着くまでのプロセスに関連する数字
もっというと
現場の行動に近い数字を
めちゃくちゃ細かくみにいく
です。

決算書に書いてある数字を
もっと分解していくわけです
具体的な活動になるまで

この考え方は実はKPIと同じ考え方です。

決算書は数字の羅列ですが
それはもうありとあらゆる人
経済活動の塊なんです。

その経済活動を活動の絵が思い浮かぶまで
分解していくと
業績を上げるための施策が
ぽろっと見つかることが
多いです。

管理会計のリアルは、仮説行動検証改善


1.データを見て(最初は見なくてもいいですが)仮説を立てる。


2.仮説を実行する。

3.実行した仮説がどのような結果を生んでいるのか検証する。
狙った通りに増えているか、狙った通りには増えていないのか。など。

4.じゃあ、前の仮説は間違っていたということか、
だったら、こっちの仮説を試してみよう

5.第二の仮説を実行する。

6.うまくいったり、うまくいかなかったりする

というように、トライ&エラー(データによるチェック)を繰り返しているうちに
客数が増えていったり、客単価が上がったりして、
結果的に、売上が上がったりするわけです。

 

例えば
新しい利益率の高い製品を出して売上増・利益増を狙う
という会社のこれも仮説=戦術があったとします。
(どの会社もやっているはずです)

次の月にはこの新製品の売上と
利益を必ずチェックしますよね。

(当たり前ですが)

これが検証フェーズ。

ここで発掘した問題に対して
打ち手を考えて実行していく。


そうすると売上が上がって行く・利益が
上がって行くという流れなのです。

当たり前ですが、新製品がいくら売れたのか?
計画に対してどうだったのか?
計画した時はどこの客にいくらくらいうる予定だったのか?
それが実際はどうなったのか?
とやって行くと
なんか見つかるんです。

小さいことでもいいので
なんか見つけることが大事です。

ポイントは
めちゃくちゃ細かくシビアに見ていく
というところです。

面倒ですが
面倒だからこそ
みんなこれをやらない。

だからこそ、価値がある。
他の人に見えないことが見えてくる。

みんながやらないくらいのことをやると
みんなが見えていないことが見えてくる。

これは僕の経験上間違いありません。
みんな見ているようで数字を見ていません。

次に実際に僕がこの仮説検証実行を生かして
業績を改善させた小さい事例を解説したいと思います。

(管理会計具体例)実際に分析をして利益をあがった超シンプルな話


最近、僕もこの数値分析ををやっていました。

製品別の売上と製品別の利益表を作って
予算(=仮説)と前年と比べて見ていました。

そうしたら
なぜか
去年黒字だったけど、今年赤字
みたいな製品がありました。

ググーッと見て行くと
単純にプロモーション費用が
異常なくらい高かったんです。

これは何をやったのか?
何の意図があって値引きしたのか?
と中身を見て行くと
まあ、普通に値引きしてるわけですよ。

で、赤字になってる。

しかも
特に値引きして
売上が上がるような性質の製品でもないし
別に拡販するべき製品でもない。

営業トップに聞きました。

(営業トップ)

ああ、これ惰性でやってるやつでしょ。売上変わってないよね。意味ないよね。

(ゲンタ)

は?だったら、止めませんか?

(営業トップ)

おお、やめよう。おーい、これ来月から止めて(営業部下の女子へ)

その後、数ヶ月売上をチェックしました。(=検証)

値引きなくても全く売上が変わらなかったんです。

そうしたらこの製品別利益は黒字化しました。

これが毎月発生するんで
約200万円だとしたら
2400万円の利益貢献効果が出たわけです。

値引きを止めた後に売上はどうなったか?
って気になるじゃ無いですか?
なんせ自分の仮説ですから。

で、見たら変わってないんですよね。
おお、やったぜってなもんです。

これってまさに経理が利益を生んだ瞬間なんです。

所詮こんなもんなんですよ、分析なんて。
特別な手法なんかないってわけです。

これは中でも単純な例ですが・・。

まあ、こういうことをやるべきなんだーっていうことが
櫻井道裕著作のザ・分析マスターに書いてあります。

具体的で使える良書だなと思います。

結構、シンプルな話ですが、
かなり管理会計の本質にいっていると思うので
おすすめです。

(てゆか、290円て・・・めちゃ安いし、Kindle Unlimitedなら無料だし、、)

まとめ


まとめていきます。

先程の事例で話をした
製品別損益分析表を作るというのは
よく管理会計の本に書いてあることです。
またこの中にはCVP分析も含まれています。

これはあくまでもただの計算方法であり
管理会計の本やブログでも説明されています。
そんなの当たり前なんです。

こういうただの計算方法を
ドヤ顔でやっていては経理として生き残れない。。。

大事なのはその計算結果を見て
どういう施策を思いつくか?
思いついた施策をどう社内で実現していくか?
ということなんです。

利益を生み出すような価値があるアウトプットって
めちゃくちゃ細かく数字と具体的な出来事を追っていって
見つけた(他の人が見つけなかった)問題だったり
隙間だったりするわけです。

これがインサイトであり
そのまま打ち手につながったりします。

こういうのをやるためには何が必要なのか?

・めちゃくちゃ細かくチェックしようという執拗なシビアな数字へのこだわり力

(金の使い方に対するこだわり。コスト対ベネフィット)

・営業や生産やR&Dや人事や総務など別部署の人とコミュニケーション力(実行に落とし込むコミュ力)

・ビジネスプロセスへの理解、ビジネスの理解(マーケティングなどの型の知識と使える力)

あたりです。

本当にこういうスキルを持つ人材になるということは
経理キャリアで非常に希少です。

まさにビジネスパートナーであり
ビジネスコントローラーって感じです。

ういう人材って日系企業にはほとんどいないです。

だからこそ、超ブルーオーシャンなのです。
みんなやらないのに、需要はある。

だからちょっとでもできる人はすげー価値がある。
と思われやすいみたいな。

だからこそ
僕ももっとこういうビジネス分析をして業績アップスキルを身につけるべく
マーケティングを勉強したり
データ分析の手法を勉強したり
それらを実践に落とし込んで血肉化して
実績に繋げていったりしています。

ゲンタ

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僕は大学卒業してからも プラプラとニートをしてました。

その後、零細企業になんとか潜り込みました。

そのあとは、簿記1級やUSCPAを取得したりつつ、

転職活動をやりまくりました。

その結果、一部上場企業に入社することができました。

決算などの作業仕事はほぼやらず、

プロジェクトを回したり、海外出張にいきまくるなどしました。

今では海外でCFOをやっています。

年収も1000万を超えました。

今後はファイナンススキルとプロジェクトマネジメントスキルを武器にして、

上場企業のCFOになってクリエイティブな仕事やろうと日々色々と学び、行動しています。

このブログのコンセプトは、 “Beyond The Finance” といいます。

なんだそりゃってかんじですよね。

もうちょっと詳しくみてやろうかなと思う方はこちらから読んでください。