こんにちはゲンタです。
今日はスーパー経理部長が提案する５０の習慣という本を読んだので、
参考になったことのメモ書きも含めて書評を書いていきたいと思います。
結論から行くと、この本は良書でした。
僕は既に知っていること・普段から考えていることが
書いてありましたが、この人が考えていることは
非常にもっともだし、古くないものでした。
それにこの人自身が思いっきり実務で経理部長をやられていた方でした。
なので、実務に沿った非常に現実的なことが書いてありまして、
実務で使いやすいなと思いました。
例えば、この本には経理部として
他部門に対してどのような対応をとるとデキる経理マンになれるのか？
ということが細かく書いてあります。
他部門に対してどのような対応をとると
デキる経理マンになのか？
正直、デキる経理マンって言葉は好きじゃないです。
なんかウザいんですよね。
キレるファイナンスと言う感じの方が好きです。
（言い方だけか・・・）
というのはさておき。
営業部門に対してはこうすべき、
製造部門に対してはこうすべき、
広報部門に対してはこうすべき、
など実体験をベースに書かれています。
例えば、営業部門。
営業に対しては経理部門は決算に必要な資料が出てこないことがあったりして、
資料を定時に出してもらう必要があります。
そういう依頼をするときに大事になるのが信頼関係です。
信頼関係を構築するために何が大事か？
それは普段から営業部門に恩を売っておくことです。
恩を売るために何が提供できるのか？
例えば、ある担当者が担当している案件によって
どの程度の利益が案件別に出ているのか？
をレポートするとか。
そのレポートを使って、
その営業担当者は業務に活かすこともできるし、
上長への報告に使うこともできます。
他の営業担当がそのレポートを行っていない場合は、
その営業担当は頭抜けた存在になることができる
というわけです。
なんていうことが書かれています。
全ては信頼関係構築のため
僕も実際にこういうシーンは経験してきました。
僕の場合は昔こんな経験をしましたね。
営業から相談を受けました。
お客さんから新しい受注のスキームを作りたいと言われたんだけど、
いつもの業務の流れと違うからどうやってシステムに流したらいいのか
どうやって関連する業務担当に説明したらいいのか相談したい。
ということでした。
確かにややこしいフローだったのです。
なので、それをパワポでフローに起こして、
「どのタイミングで誰が何をやるのか？」
「どこで経理処理するのか？」
「どんなシステム上の流れになるのか？」
を整理してあげました。
それ以来、その人からの信頼が厚くなったように思います。
そして周りの営業の人からも信頼されて
資料依頼などしてもすぐに出してくれるようになりました。
こういうのは、別に営業に限らず、
どの部署に対しても言えるものです。
さらに言うと、
別に他部署とのコミュニケーションに止まらず、
部署内、社外とのコミュニケーションにも言えることです。
つまるところ、ギブアンドテイクと言うことです。
だから、ギブできるところはぱっぱとギブしておいて
あとでその信頼関係をどこかで使えるシーンが
くるまで取っておいたほうが得です。
と言うことです。
経営者がファイナンスに求めるものとは？
これも普段からこのブログで書いていることですが、
やはりこの本にも同じことが書いてありました。
普段から経営者が何の数字を確認したがっていて、
その数字を確認して何をしたいのか？
これをわかった上で実施せよ
ということが書いてあります。
それも、経営者が使う言葉を使って。（つまり、経理用語は使わずにです）
でも、それ以上は具体的に書いてありませんでした。
僕はこれについて明確に答えを持っています。
経営者が知りたいことっていうのは、
要は利益とキャッシュフローなんです。
利益が出てるか？
キャッシュフローは生まれているか？
これが原理原則です。
特に利益が好きですね。
キャッシュフローは意識が行ってない人が結構多いです。
（僕はこっちの方が大事だと思いますが）
じゃあ、次に利益がどのように生まれているのか？
利益が生まれる度合いが強くなっているのか？弱くなっているのか？
その要因は何か？
これからどうやったら利益を強くデキるのか？
そう言ったことを知りたいわけです。
だから、社長から出てくる質問っていうのは常にその原理原則に沿ったものとなります。
例えば、
「人件費が昨年よりも増えているが要因はなんだ？」
という質問。
これに対する回答が、
「ヘッドカウントが１０人増えているのと、
昇給した分が増えています。
一方で退職したのが一人です。」
というものだとします。
まあ、これだけ答えられたらまあまあ良い方ですが。
ですが、ここでさらに社長が知りたいのは、
それで利益が上がったのか？
ということなんです。
「いや、９人増やして、みんなを昇給させたのはいいけど
利益はどうなったの？」
「９人のうち４人が営業でそれで一人当たりの売り上げは落ちなかったのか？増えたのか？
４人営業が増えて売り上げがどれくらい増えたのか？」
「９人のうち２人が製造部門でそれで生産数量は増えたのか？
生産効率は上がったのか？」
「昇給させることで従業員の仕事へのモチベーションは上がったのか？
それによってアイディアが増えて利益に貢献できるコスト削減はできたのか？」
とか。
こういうことまで答えられたら、
超やばいファイナンスだと思いませんか？
たぶん社長からしたら右腕にしたいと思うようになるでしょう。
さらにさらに。
いや従業員の仕事へのモチベーションを増やすことができていないです。
その問題は昇給額が足りないからというよりも、
仕事内容が変わらなくてつまらなくなってるからだと思います。
実際、従業員アンケートでもそうなってますし、
退職者のコメントにもそうありました。
なので、もっとジョブローテーションをかけていくべきかと。
そうすると退職リスクも下がりますし、モチベも上がると思います。
というような提言までしちゃう。
いやー、ファイナンスとは思えない広がりですよね。
でも、こういうことができるファイナンスが求められてます。
実際。
そのほうが経営者には心地よいですよね。こういう仕事をやっていくべきなんですね。
で、このブログでは散々言ってますが、そのような仕事に一番近いのがFP&A（管理会計）です。
これからはファイナンスはこの仕事を目指すべきです。
その仕事を極めていくうちにCFOになるというのが理想です。
そのためには普段から何も考えずに伝票起票するのではなく、考えながら伝票起票する。
思考しながら人と話す。
思考しながら他部門と話す。どうやったらもっと儲かるかなと考えながら動く。
どうやったら自分の年収が上がるかと考えながら動く。
というわけです。
今日のまとめ
書評を書いていましたが、やはり目指すところは同じだなと思いました。
そして、良書だとは思ったものの、具体的な利益貢献のところはふわっとした書かれてなかった。
というのが感想です。
こういうところを強化するためにはやっぱり
経理の人の本じゃなくて別の領域の本を読んだり、
営業やマーケの人と実際に話をしていく中でスキルが磨かれていくと確信しました。
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僕は大学卒業してからも プラプラとニートをしてました。
その後、零細企業になんとか潜り込みました。
そのあとは、簿記１級やUSCPAを取得したりつつ、
転職活動をやりまくりました。
その結果、一部上場企業に入社することができました。
決算などの作業仕事はほぼやらず、
プロジェクトを回したり、海外出張にいきまくるなどしました。
今では海外でCFOをやっています。
年収も1000万を超えました。
今後はファイナンススキルとプロジェクトマネジメントスキルを武器にして、
上場企業のCFOになってクリエイティブな仕事やろうと日々色々と学び、行動しています。
このブログのコンセプトは、 “Beyond The Finance” といいます。
なんだそりゃってかんじですよね。
もうちょっと詳しくみてやろうかなと思う方はこちらから読んでください。
こんにちはゲンタといいます。
自己紹介をします。
＜昔＞
・元ニート兼プータロー
・零細企業経理部で伝票を起票したり請求書を発行したりと作業仕事
・年収は３００万円で、超いけてない経理マン
↓その後、改善施策を実施
＜今＞
・海外CFO
・従業員数千人企業の管理部門、M&A、FP&Aを統括
・年収は数千万
大きく変わることができました。
変わるポイントは作業型から思考型に仕事を変えていったことでした。
ブログのコンセプトは、 Beyond the Financeと言います。
なんだそりゃって感じですよね？
”作業地獄型の経理から脱出して、思考型経理になろう”
というのがその意味です。
思考型経理って一体なんだろう？と思っていただけたら
下記のリンクから読み進めていってください。
皆さんの人生が変わるきっかけになるかもしれません。
よろしくお願いします。
ゲンタ
